:: 정도경영 뉴스레터 ::

>> '13년 4월 정기 뉴스레터 (제37호)

	윤리규범 변경 사항
	경조금 관련 활동 - 조선일보 기사 - LG화학
	작은 결혼식 활동 - LG화학/LG U+

	엔고시대의 일본기업이 주는 엔저 원고시대의 시사점
	LG인들이 갖고 싶은 업무 능력
	말의 힘

	LG, 시장선도 이끌 R&D인재 과감히 승진 발탁
	LG전자, 협력사와 '동반성장' 결의
	LG이노텍, 협력사와 '손에 손잡고'
	비교할 수 없는 꿈의 화질 세계 최초 55형 LG OLED TV
	LG 울트라 HDTV, '화질의 LG!' 입증
	옵티머스G, MWC 최고제품 선정

엔고가 계속되는 시기에 일본기업은 전통적으로 원가절감에 주력하여 수출가격의 인상을 자제하는 전략을 사용해 왔다. 잔업 시간 단축, 임금 억제, 각종 경비 절감 등의 합리화에 매진해 왔다. 이러한 전략은 어느 정도 효과가 있었지만 1970년대 이후 엔고가 40년 이상 지속되면서 3배나 오른 엔고의 충격을 흡수하기에는 한계가 있었던 것도 사실이다. 일본기업이 전체적으로 원가절감 등을 통해 엔고를 극복해 온 것은 1985년 플라자합의 이후의 엔고시기 정도까지였던 것으로 보이며, 1990년대 이후에는 점차 단순한 합리화나 원가절감 대책을 넘어서 강한 제조 현장을 유지할 수 있는 차별화된 제조기술을 축적한 기업들만이 엔고를 극복해 왔다고 할 수 있다.

예를 들면 도요타자동차의 경우 각종 낭비를 억제하는 경영체질 강화대책을 오랜 기간에 걸쳐 강구하면서 고도의 생산기술을 축적하여 일본 내에서 생산 공장을 유지하는 데 성공하고 있다. 도요타는 엔고와 동일본대지진의 여파에도 불구하고 일본 내 생산 능력을 연간 300만대로 유지한다는 전략을 고수하고 있다. 생산 라인에서 부품 재고를 감축하여 각 공정에서 필요한 부품을 필요한 만큼 적시에 공급하는 도요타식 생산시스템은 이러한 JIT(Just in Time)와 함께 불량품 발생 시에 인위적으로 생산 라인을 정지한다는 원칙을 기초로 하고 있다. 최근에는 불량품이 원천적으로 발생하지 않는 자체 완결형 생산 공정의 구축과 생산의 평준화 및 작업 시간 최소화에 더욱 역점을 두고 있다. 자동차의 디자인 자유도를 높이면서도 각 차종 간에 공통 부품 및 유닛을 사용해 코스트를 줄일 수 있는 모듈형 생산시스템을 TNGA(Toyota New Global Architecture) 전략으로 추진하고 있다.

특히 도요타는 리만 쇼크와 엔고로 글로벌 판매 대수가 1,000만대 수준에서 한때 700만대까지 감소하는 어려움 속에서 적은 생산 규모에도 각 공장이 생존할 수 있는 생산기술 혁신에 매진해 왔다. 고객의 주문량에 따라 생산량을 감축해도 수익성을 확보할 수 있도록 생산설비의 소형화를 통해 설비투자 부담을 절감했다. 예를 들면 각종 부품의 금형 크기를 1/2~1/10로 줄여서, 설비 투자 코스트를 40% 절감 했다. 그리고 생산 라인의 생산품목을 수시로 교체하기 위해 생산 라인의 공구 교체 시간을 종전의 4시간에서 20분으로 단축했다. 또한 기계가공의 정밀도를 올려 최종 마무리에 따른 절삭 공정을 절감하여 재료의 낭비 비율을 20%에서 10%로 감축했다. 이러한 혁신 과정에서 도요타는 숙련된 근로자의 노하우를 다각도로 활용하는 한편 숙련공의 일부 노하우를 기계화시켜서 숙련공은 보다 고도의 업무를 담당하도록 하여 생산 시스템을 진화시켜 나가고 있다.

생산기술을 향상시키기 위하여 가공 공정, 설비 개선뿐만 아니라 재료 자체의 혁신도 모색되었다. 예를 들면 교세라의 경우 반도체 제조 장치에 쓰이는 세라믹 히터의 생산 과정에서 수율 100%의 고품질 생산시스템을 구축하기 위해 소재 생산 공정을 혁신해 왔다. 단기적인 채산성 악화를 감수하면서도 철저한 품질 경영을 위해 기술진을 대거 투입하여 생산 공정을 철저하게 분석했다. 또한 용광로의 온도 센서를 2개에서 50개로 확대, 소성(燒成) 과정에서의 온도의 역할을 규명하여 불량이 없는 생산 공정을 개발했다. 교세라는 소재, 부품, 장비, 제품에 이르는 수직적인 기술력을 통해 전체적인 기술혁신 능력을 높이고 있다.

디지털 카메라, 복사기, 토너, 프린터 등을 생산하는 캐논의 경우 달러 대비 1엔의 엔고가 영업이익을 100억엔 이상 감소시킬 정도이지만 일본 본국 생산체제를 고수해 왔다. 캐논은 엔고를 극복하기 위한 코스트 절감 과정에서 끊임없이 생산성 향상에 주력하여 생산시스템을 혁신해 왔던 것이다.

엔고에 맞서면서 1990년대 말에는 벨트콘베이어 생산라인 방식에서 벗어나 근로자 1명이 여러 공정의 작업을 담당하는 '셀(세포) 생산방식'을 도입해서 생산성 향상 효과를 거두었다. 그리고 2000년대 들어서는 셀 생산 방식에 로봇을 활용해 로봇과 근로자가 협업하는 'Machine Man Cell' 생산 방식을 도입하였다. 일본 큐슈의 오이타현의 디지털 카메라 공장은 이 생산 방식을 도입하여 엔고에도 불구하고 수익성을 확보하는 데 성공했다.

캐논은 세계 각국에도 생산 공장을 전개하고 있으나 제조 기술이 가장 앞선 일본 본국 공장에서 끊임없이 생산기술력을 높여 이 기술을 세계 각국의 공장에 이전하여 경쟁력을 강화하고 있다. 우수한 부품 및 소재 기업이 많은 일본 본국에서 다양한 협력 기업과 함께 제조 기술력을 높여감으로써 본국 공장을 세계의 캐논 거점의 모범인 Mother Factory로서 활용하고 있는 것이다.

생산거점을 해외로 이전함으로써 엔고의 영향을 원천적으로 상쇄하는 전략은 오래전부터 일본기업의 엔고 대책으로서 활용되어 왔다. 그러나 이러한 글로벌 생산 전략이 모든 기업에게 엔고 극복 효과를 가져다 준 것은 아니었다. 저임금 근로자에 의한 낮은 생산 코스트를 위해 아시아 각국으로 생산거점을 이전한 일본기업 중에서는 어려움을 겪는 데도 많았다.

오디오 기기의 Aiwa의 경우 단순 조립 거점을 순차적으로 해외로 이전하면서, 해외 생산 비율이 1985년 10%에서 1999년 89.9%로 높아졌지만 2000년대 들어서 수익성이 급격히 악화되어 모기업인 소니가 사업을 흡수해, 2002년에는 회사가 소멸되고 말았다. 이러한 제조 기능의 단순 이전은 현지 노동임금 상승, 현지 기업의 성장 등 사업 환경의 변화를 극복할 수 있는 차별적 경쟁력을 유지할 수 없었던 것이다. 또한 일본내 제조기능을 포기하고 해외기업에게 생산기능을 위탁하는 아웃소싱 전략을 통해 역수입에 나선 일본기업의 경우도 제조 노하우를 상실하고 외국의 제조 기업을 잘 통제하지 못하게 됨으로써 가격 교섭 등에서 어려움을 겪고 결국 수익성이 악화되는 패턴도 나타났다.

이와 반대로 성과를 거둔 일본기업을 보면 본사 공장과 해외공장의 조직 능력을 연계하여 글로벌 네트워크로서의 차별적 가치와 경쟁력을 강화해 왔다. 이들의 경우 생산거점의 이전에 있어서 초기에는 해외 현지 공장에 대해 본사가 집중적으로 기술, 노하우를 지원하지만 단계적으로 현지화를 이루고 현지의 제품 개발 및 연구개발 능력을 강화하여 해외거점의 생산기술력을 높였다. 또한 해외거점의 개발 성과를 본사에 피드백하면서 다른 해외거점에서도 활용하는 리버스 이노베이션(Reverse Innovation)을 위한 체제를 구축해 나가고 있다. 예를 들면 닛산의 경우 태국 등 아시아 거점 인력을 활용해서 신흥국 중산층(볼륨 존) 시장용 소형차 '마치'를 개발해 범 아시아 시장 공략에 성공했다.

이와 같이 엔고 극복에 성공한 일본기업은 중장기적 시각에서 잠재력 있는 지역에 진출하고 자사의 강점과 현지에 맞는 생산기술력의 향상에 주력해 왔다고 할 수 있다. 예를 들면 일본의 대표적인 식품 회사인 아지노모토의 경우 창업 초기부터 획득한 아미노산 가공 기술을 계속 진화시키고 기능성 식품, 바이오 의약품 등으로의 다각화를 추진하면서 한국의 인천 특구에도 거점을 설치했다. 인천 특구가 가진 바이오산업 유치 프로그램, 협력 가능한 벤처기업의 존재, 유능한 스탭이나 연구원 확보의 용이성, 미국, 유럽 등 거대경제권과의 FTA 등을 평가하여 한국이 수출을 위한 생산거점으로서도 유망하다고 평가한 것이다. 또한 동사는 식품회사로서 아지노모토 특유의 전사적인 기술 강점을 활용하면서 현지의 원료를 활용한 현지 연구개발에도 중점을 두어 철저하게 현지에 맞는 제품을 개발해 왔다. 아지노모토는 현지 원료를 활용해야 한다는 등 공통의 현지화 전략 방침을 가지고 있으나 구체적인 현지화 전략은 진출한 26개 국가마다 차별적으로 적용하고 있다.

또한 세계 최대의 타이어 제조업체인 일본의 브리지스톤의 경우도 미국, 유럽 등지에 연구거점, 대규모 주행 시험장을 운영하면서 현지 시장용 제품을 개발해 왔다. 유럽에서는 고속 주행도로를 즐기려는 소비자에 대응하여 고속주행시의 안전성, 핸들링을 고려한 타이어 개발을 하는 한편, 미국에서는 현지 소비자가 요구하는 안정적 내구성을 강조한 타이어를 개발하고 중국에서는 열악한 도로 사정에 적합한 타이어를 개발하는 등 해외고객마다 다른 구매 선호 포인트에 맞게 제품을 개발하는 데 현지 거점의 창의를 활용하고 있다.

엔고는 한편으로 일본기업의 글로벌 자금력을 확대하여 해외 유망기업의 매입 조건이 유리해지는 호기이기도 하기 때문에 글로벌 M&A 전략을 일관되게 추진하는 것도 중요한 전략포인트가 되었다. 1980년대의 엔고시기에 일본기업이 미국 영화사나 록펠러 빌딩을 고액으로 매수하여 실패한 경험도 가지고 있지만 이러한 실패를 경험 삼아서 일본기업은 해외사업 기반을 확장하거나 부족한 기술을 보완하기 위해서 노력해 왔다. M&A는 기업의 내재화된 가치에 대한 판단이 어렵고 높은 매입 가격이 그 후의 기업 운영에 부담이 될 수 있기 때문에 어려운 것이 사실이다. 그러나 소프트뱅크, 일본전산 등은 일시적으로 지나칠 정도의 엔고가 진행되어 엔화 기준의 매입가격이 급락할 때 그 기회를 잘 활용한 기업들이다.

일본 통신업계 제3위인 소프트뱅크의 경우 엔고와 저금리를 활용해서 2012년에 미국 제3위의 통신사인 스프린트의 매수에 합의해(미국 정부의 심사 중) 고객 수로 일본 기업 중 1위로 도약하게 되었다.

M&A로 유명한 일본전산(日本電産)의 경우도 중소규모의 M&A를 거듭하면서 기술력을 강화하고 사업 범위도 확장하고 있는데, 이러한 전략을 주도하는 오너인 나가이(永守重信) 사장은 항상 가치 있는 M&A 유망 대상 기업의 리스트를 가지고 다니면서 엔고 등의 기회를 잡아서 속전속결로 매수계약을 성사시키고 있다. 동사는 모터와 관련된 세계 각국 기업의 동향을 수시로 예의주시하고 투자은행 등이 가지고 있는 매각 대상 기업의 리스트에서 회사를 선택하는 것이 아니라 자사의 매수 대상 기업 선정 기준을 가지고 자기 스스로 기업을 발굴하여 알짜 기업을 매수하고 있다. 매수한 기업에 대해서는 자사의 기술을 신속하게 전수하면서 자체 생산비율을 올리고 공동설계, 공동구매, 원가관리 강화 등을 통해 매수한 기업의 수익성과 함께 본사의 수익성을 향상 시키는 시너지 효과를 추구하고 있다.

독창적인 기술을 가지고 자사만이 공급할 수 있는 제품에 특화하고 있으면, 환율이 하락해도 제품 가격을 그대로 인상할 수 있기 때문에 엔고의 충격을 상대적으로 쉽게 극복할 수 있다. 사실, 부품 및 소재 분야를 중심으로 세계 각국이 일본 제품에 의존하지 않으면 안 되는 분야도 많다. 이러한 강점을 살려서 일본기업은 그동안 자사만이 공급할 수 있다는 의미의 Only1 전략을 강조해 왔다.

그러나 이러한 Only1 전략은 세계시장을 주도할 수 있는 No.1 전략없이는 성공을 장담하기 어렵다. 실제 엔고에도 불구하고 제품력을 세계에서 인정받고 있는 일본기업은 Only1으로서의 독창적 기술력과 함께 No.1 기업으로서의 양적 확장능력을 갖추고 세계시장에서 높은 점유율을 유지하고 있다(표 참조).

한편, Only1을 기업 방침으로서 강조해 왔던 샤프의 경우 최근 다소 실적이 개선되고는 있으나 2000년대 이후 전략적 성과를 확보하는 데 어려움을 겪고 있다. 샤프는 초창기인 1915년에 샤프 펜슬을 발명하고 특허를 취득해서 사업을 확장한 이래 독창적인 제품의 개발에 주력해 왔다. 전자 계산기, 전자수첩, LCD TV 등 고객의 입장에서 끊임없이 새로운 제품의 개발에 도전해 왔다. 샤프의 이러한 Only1 전략은 특정 고객층을 대상으로 한 틈새시장에서는 인정을 받을 수 있었다. 그러나 LCD TV가 점차 대중 소비시장으로 변하면서 한국기업들이 대규모 투자를 할때 샤프의 투자 타이밍은 한발 늦었고 글로벌 마케팅도 적극적이지 못했다. 2000년대 중반이후 대규모 설비투자를 감행하였으나 사카이시에 설립한 신공장이 수요처를 확보하지 못해 처음부터 저조한 가동률로 샤프의 경영을 어렵게 했다. 샤프는 세계최초로 10세대 (2,880×3,130mm) 대형 Mother Glass를 이용한 LCD 공장을 건설하는 등 기술이 우수하기 때문에 당연히 성공할 것으로 기대했으나 10세대 공장에서 유리한 60인치 이상 대형 TV 수요에는 한계가 있었고 샤프가 강조하는 기술력에 대해 소비자의 호응도 저조했다. 좋은 기술을 앞세우면 당연히 대중소비자가 따라올 것이라는 공급자 중심의 Only1 전략이 글로벌 대중시장에서는 외면을 당했던 것이다.

세계시장을 석권하고 있는 일본기업들은 제조장치, 부품 및 소재 등의 산업재 분야에 많다. 거대 석유화학 기업의 경우도 주력 분야였던 석유화학보다도 특수 화학제품 분야에서 성과를 거두고 있다. 제조 장치 분야에서는 LCD나 반도체 제조 장치에 강점을 가지고 있다. 소재 분야에서는 LCD 편광판 재료 등 IT분야와 함께 태양전지나 2차전지 등 그린 산업용 관련 소재에서 높은 점유율을 확보하고 있다.

이들의 특징은 핵심 역량에서 생산기술을 진화시키면서 원천적인 기초기술에까지 독창성을 확보했다는 것이다. 대기업의 경우도 중소형 사업으로 시작하는 경우가 많으며, 현장과 밀착된 기술개발에서 성과를 이룬 경우가 많다.

한편, 일본 화학기업 중에는 자사의 강점 기술을 기반으로 독창적인 경쟁력을 강화하면서 세계시장을 제패하는 마케팅, 사업 역량을 갖추고 Only1+No.1 기업으로 도약한 사례가 많은 편이다. 이들 기업의 경우 엔고나 세계경기의 변동으로 일시적으로 어려움을 겪기도 했지만 중장기적으로 성장세를 유지해 왔다는 특징을 가지고 있다. 엔고에도 불구하고 자사의 핵심 역량을 지속적으로 강화하고 이를 글로벌 전략과 연계시키는 전략이 효과를 거둔 것이다.

신에츠화학의 경우 실리콘웨이퍼(세계시장 점유율 40%)와 LCD용 포트마스크 기판(세계시장 점유율 40%) 등에서 미쓰이화학이나 스미토모화학 등 종합화학기업을 능가하는 실적을 거두어 왔다([그림 8] 참조). 신에츠화학은 엔고, 리만쇼크 등 시련을 겪을 때 오히려 과감하게 투자해 경쟁사를 압도하면서 점유율을 유지ㆍ확대해 왔다. 위기 때에는 보유 현금을 이용해서 M&A, 설비 확대를 기동적으로 전개해 왔다. 이와 같이 Only1+No.1 기업이 되기 위해서는 엔고 등 위기를 극복해 가는 능력도 중요했다.

후지필름의 경우도 엔고와 함께 주력 필름 시장 규모가 2000년대에 1/20로 축소되는 위기를 극복하는 경영능력이 돋보였다. 사진 필름 시장을 도태시킨 IT혁명을 피하는 것이 아니라 이를 적극적으로 활용하는 방향으로 선회하여 LCD 필름의 개발에 주력하는 한편 자사의 필름 기술에서 축적한 미립자 가공기술을 이용해서 헬스케어 분야를 개척했다. 미세 가공기술을 통해 축적한 콜라겐 가공 능력, 抗산화물질 가공 능력, 나노 레벨의 피부 침투능력 등의 기술을 발전시켜 피부 노화를 억제하는 화장품 등을 개발했다. 후지필름의 경우와 같이 IT혁명이나 고령화 등 기술 및 사회트렌드의 의미를 자사의 기존 사업과 연계적으로 분석하여 기존의 강점 기술을 심화시키면서 부족한 기술을 M&A로 보완하여 독보적인 강점사업을 육성한 것이 성공적인 엔고 극복 포인트가 되었다.

엔고를 극복하기 위해서는 보다 높은 가격을 인정받을 수 있어야 하기 때문에 고부가가치화 전략이 중요하다. Only1+No.1 전략은 이러한 고부가가치화 전략이 성공한 결과라고도 할 수 있다.

그러나 고부가가치화 전략을 쉽게만 생각할 수는 없다. 엔고가 진행된 시점에서 고부가가치화 전략을 근시안적으로 모색한 기업의 경우 그 효과를 거두지 못한 경우가 대부분이다. 엔고 극복을 위해 내수시장 개척에 주력하면서 단순하게 자동차의 내부 인테리어나 외형을 고급화시켜 가격을 인상하거나 전자제품의 본질적 기능 개선 없이 부분적 기능을 추가하는 식의 고부가가치화 전략 등은 일시적 효과에 그쳤다.

반면, 도요타가 휘발유와 전기의 두 가지 동력을 활용하는 하이브리드 자동차를 개발한 사례나 니치아화학 등이 에너지 효율을 획기적으로 높인 LED 조명을 개발한 사례 등은 엔고 극복의 모범이라고 할 수 있다. 환경 부하를 낮추고 고객의 경제적 이익을 제공하는 등 실질적인 부가가치를 인정받을 수 있어야 고부가가치화 전략이 성공할 수 있다.

도요타자동차의 경우는 이러한 측면에서 실질적인 고품질 전략을 강조해 온 기업이다. 동사는 미국에서의 품질 사고 등으로 어려움을 겪었고 그 여파가 아직까지 일부 계속되고 있지만 '좋은 차'를 만들기 위한 개발체제의 혁신은 계속되어 왔다. CE(Chief Engineer)가 자동차 개발의 전 과정을 총괄하여 디자인, 지역중시의 개발체제로 재편했다. 그리고 좋은 차의 목표 품질을 4가지 고객 세그먼트로서 추구 하도록 했다. 기존의 고객 세그먼트와 달리 △ 취미 및 감성 중시 차량 △ 일반 양산차 △ 사회공헌형 자동차 △ 그린카 등 차세대 차 등 4가지에서 고객의 입장에서 디자인, 성능의 향상에 주력하고 있다. 리터당 35㎞를 주행할 수 있는 대당 169만엔의 저가형 고성능 하이브리드 자동차인 Agua의 성공은 이러한 도요타의 전략 전환이 원동력이 되었다.

한편, 일본정부도 고부가가치 산업의 활성화, 수출경쟁력 강화를 추진하고 있다. 기존 수출산업의 경쟁격화, 부가가치 제고의 한계도 나타나고 있어서 의약품 및 의료 등 부가가치가 높지만 수출경쟁력은 높지 않는 분야의 개척에 주력하고 있다. iPS(만능 유도 줄기 세포 : 본인의 세포 증식으로 이식용 장기 생산 등)를 이용한 첨단의료 기술의 혁신을 위해 일본은 국가적 차원에서 노력하고 있는 단계이며, 이를 기반으로 세계 첨단 의약 시장의 판도를 바꾸고 미래 시장을 선점하겠다는 의지를 보이고 있다.