| >> '13년 4월 정기 뉴스레터 (제37호) |
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일본기업의 엔고 극복 전략 및 성과를 전제로 할 경우 최근의 엔저 전환은 우리 기업과 일본기업의 가격 경쟁을 한층 격화시킬 것으로 보인다.
일본기업은 오랫동안의 디플레이션 환경에서 사업을 해왔기 때문에 다른 나라의 기업의 비해 가격경쟁에 대한 강박감이 강한 것이 사실이다. 닛케이비즈니스(2013년 2월 4일자)에 따르면 일본기업의 75%는 가격경쟁에 참여하고 있다고 응답해 40%대에 불과한 미국기업과 대조를 보이고 있으며, 과거 1년 동안 가격 인상을 검토하지 않았던 일본기업의 비중도 62%로 미국의 30%의 두 배를 넘었다. 거시적으로도 2000년대 이후 일본의 수출 물가는 지속적으로 정체 및 하락 경향을 보여 왔다.
최근 수년간 신흥국 시장 진출을 확대해 온 일본기업들은 이번 엔저의 호기를 활용해서 더 적극적인 볼륨 존 전략을 펼칠 것으로 보여 우리기업과의 경합이 심화될 것으로 보인다. 엔고원저기에 늘어난 한국 제품의 세계시장 점유율이 엔저원고기를 맞아서 하락할 수도 있는 상황이다.
우리기업들로서는 우선, 일본기업의 엔고 극복 전략에서 본 바와 같이 제품의 생산기술과 역량을 높이는 일이 더욱 중요해질 것이다. 안이한 아웃소싱이나 단순한 해외생산 거점의 이전전략은 AIWA의 사례에서 본 바와 같이 근본적인 제조 능력의 약화로 이어질 위험이 있다.
고부가가치화가 중요하지만 일본기업의 사례를 보면, 결국 고객에게 실질적인 가치를 줄 수 있어야 하며 이는 자사 핵심 역량 중심의 고부가가치화가 기반이 되어야 할 것으로 보인다. 생산기술의 혁신 과정을 통해 자사의 핵심 기술을 보다 명확히 하고 이를 기반으로 제품을 고부가가치화하거나 신규분야를 개척하는 것이 성공으로 연결될 가능성이 높아 보인다. 후지필름처럼 필름기술에서 축적한 미립자 가공기술을 IT, 헬스케어 등으로 다각화한 것이 그 예가 될 것이다. 후지필름은 자사의 핵심적 강점과 시대의 변화 트렌드를 잘 접목하여 독창적인 분야를 개척하여 실질적 고부가가치화를 이루어내고 있다. 이러한 핵심기술의 다각적 활용은 일상적인 경영판단으로는 어려운 Top Down식의 비연속적인 전략 경영을 필요로 하기도 하며, 유관분야의 기술을 새로 습득하기 위한 결단을 요구하기도 한다.
일본의 중소형 소재 기업의 경우 Only1 전략으로 엔고를 극복해간 사례들이 많지만 우리기업의 경우 그런 분야가 많지 않다. 일본기업과 달리 오랜 시간을 들여 수익이 나지 않아도 자사 강점에 투자하여 10년, 20년 후에 꽃을 필 수도 있는 신사업을 육성하는 것은 경영 문화나 조직능력 측면에서도 어려운 것이 사실이다. 또한 Only1 자체로 성공한 기업들을 보면 시장의 크기가 한정된 경우가 많다. 따라서 독창적 기술이 있다 하더라도 그 기술에만 매몰되지 말고 이러한 기술을 도약의 발판으로 활용해서 관련 시장을 확대시키는 비즈니스 모델의 구상 능력이 중요할 것으로 보인다. 일본기업의 Only1+No.1 전략에서 본 바와 같이 단순한 기술 중심, 생산 중심 사고로는 한계가 있으며, 마케팅 및 글로벌 전략 역량을 동시에 강화해 간 경우 후지필름과 신에츠화학 등에서와 같이 큰 성공으로 이어진 경우들이 있었다.
원고시기에는 M&A를 통해 강점 분야를 강화시키는 전략도 유효해 보인다. 자사의 기술적 우위를 강화하기 위해 기업 매수를 통해 약점 기술이나 신규 필요 기술을 보완하는 M&A 전략이 원고가 진행되는 시기에는 비용측면에서도 효율적인 방법이 될 수 있을 것이다.
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